Năm 2022 là một năm đầy biến động với sự kết hợp của những hiện tượng như “nghỉ việc thầm lặng”, tình trạng kiệt sức của các nhà quản lý, sa thải hàng loạt và áp lực phải làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Những xu hướng này là hệ quả của đại dịch, sự chuyển đổi từ tăng trưởng sang suy thoái và sự gia tăng nhanh chóng của làm việc từ xa.
Tuy nhiên, tôi vẫn thấy nhiều công ty đang tự làm chậm tiến độ của các nhóm tăng trưởng, đẩy nhân viên ra xa và làm giảm tinh thần làm việc. Lý do không phải vì họ thiếu thiện chí hay không cố gắng, mà là do một “tội lỗi vô ý” – hay còn gọi là “thiệt hại ngoài ý muốn”. Các giám đốc điều hành và đội ngũ của họ, với trách nhiệm chung, vô tình tự “bắn vào chân mình” bằng những hành vi nhất định.
Trong “nhà thờ” của sự tự hủy hoại, các giám đốc điều hành và đội ngũ của họ mắc phải 3 “tội lỗi” chính:
- “Món ăn đặc biệt trong ngày”
- Giám sát quá mức
- Chết dần bởi tái cơ cấu liên tục
Cách khắc phục những sai lầm này là làm rõ định hướng, xây dựng trách nhiệm và đặt ra tiêu chuẩn cao cho việc thay đổi.
1. “Món ăn đặc biệt trong ngày”
Cụm từ “Flavor of the day” ám chỉ những giám đốc điều hành thường xuyên thay đổi suy nghĩ về ưu tiên và kỳ vọng của mình. Hôm qua họ muốn X, nhưng hôm nay lại chuyển sang Y. Điều này cũng đúng với các nhóm hay bị cuốn hút bởi những ý tưởng mới mẻ mà quên rằng họ cần phải tập trung vào mục tiêu chính.
Mặc dù rất dễ bị thu hút bởi nhiều thứ – đặc biệt trong lĩnh vực Marketing và Tăng trưởng – việc thay đổi ưu tiên liên tục sẽ khiến tiến độ bị đình trệ, nhân viên cảm thấy bực bội và môi trường làm việc trở nên bất ổn.
Khi điều này kết hợp với kỳ vọng cao và trách nhiệm nặng nề, thành viên trong nhóm nhanh chóng mất động lực. Hầu hết nhân viên trong lĩnh vực công nghệ đều muốn làm việc trong những dự án thú vị và có cơ hội thăng tiến. Việc thay đổi ưu tiên quá nhanh khiến họ khó có thể thấy và trải nghiệm tiến bộ thực sự.
Cách khắc phục cho tội lỗi “Món ăn đặc biệt trong ngày” là thống nhất về các ưu tiên, đặt ra các mục tiêu hàng quý và giữ cho nhau trách nhiệm thực hiện đúng những điều đã cam kết. Bản đồ lộ trình (roadmap) mang đến sự ổn định dài hạn cho việc thực thi hằng ngày – nếu được tuân thủ nghiêm ngặt. Chìa khóa là sự thống nhất giữa các giám đốc điều hành về các ưu tiên và xây dựng mục tiêu theo nguyên tắc SMART (cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn).
Một giải pháp khác là thiết lập chu kỳ lập kế hoạch và thực thi riêng biệt. Ví dụ, mỗi quý có thể kết thúc bằng một khoảng thời gian 2 tuần dành cho việc lập kế hoạch, và sau đó 10 tuần còn lại sẽ tập trung vào việc thực thi. Các ý tưởng mới và ưu tiên chỉ có thể được thảo luận trong giai đoạn lập kế hoạch này.
2. Giám sát quá mức
Giám đốc điều hành – và bất kỳ ai khác – đều nên đặt câu hỏi để kiểm tra sự chắc chắn của kế hoạch và sự mạnh mẽ trong việc thực hiện. Mục tiêu của những câu hỏi như “Điểm khó nhất trong việc này là gì?” hay “Bạn tự tin bao nhiêu rằng chúng ta sẽ hoàn thành đúng thời hạn?” không phải là để làm khó người khác mà để thử thách tính khả thi của kế hoạch và lập luận.
Tuy nhiên, bất cứ thứ gì quá mức đều không tốt. Vấn đề với việc giám sát quá chặt chẽ là tạo ra cảm giác không bao giờ thỏa mãn và không bao giờ hoàn thành tốt công việc. Nếu các đội nhóm luôn cảm thấy mình không đạt yêu cầu và chỉ lẩn quẩn với vấn đề, họ sẽ dần mất kết nối với mục tiêu chung.
Cách khắc phục là định nghĩa rõ ràng thế nào là thành công và kỳ vọng ngay từ đầu khi bắt tay vào dự án. Khi giám đốc điều hành và đội nhóm đều hiểu rõ kỳ vọng trước khi bắt đầu, việc soi xét nên được giảm thiểu đến mức tối thiểu.
Một giải pháp khác là chỉ định một người đóng vai trò “kẻ phản biện” (devil’s advocate) trong mỗi buổi kiểm tra tiến độ để cố ý đóng vai trò người chỉ trích. Khi mọi người “nhập vai”, họ sẽ dễ tiếp nhận những quan điểm khác nhau hơn là bị bất ngờ. Việc chia sẻ phản hồi trước các buổi họp dưới dạng văn bản cũng là một cách tiếp cận khác.
3. Chết dần bởi tái cơ cấu liên tục
Tính linh hoạt là rất quan trọng trong những tình huống thị trường thay đổi, nhưng việc tái cơ cấu quá thường xuyên sẽ khiến đội ngũ bị mất phương hướng và trở nên chai sạn. Tái cơ cấu thường là kết quả của những quyết định tồi. Hoặc là các giám đốc mới muốn tạo ấn tượng về sự thay đổi, hoặc có điều gì đó đang không diễn ra như kế hoạch.
Dù việc sắp xếp lại tổ chức có vai trò quan trọng trong quá trình thực thi và thiết kế bộ máy tổ chức là một kỹ năng quan trọng, các giám đốc điều hành có xu hướng sử dụng công cụ này quá nhanh. Cũng giống như việc một người mới bắt đầu một công việc mới, đội ngũ cần thời gian để “làm quen” và “tìm được nhịp điệu” khi làm việc cùng nhau. Mỗi lần tái cơ cấu sẽ thiết lập lại toàn bộ quá trình làm quen này.
Một vấn đề khác phát sinh từ việc tái cơ cấu liên tục là mất mát kiến thức. Khi thực hiện công việc, các nhóm sẽ tích lũy kiến thức như cách các dịch vụ quan trọng hoạt động hoặc làm thế nào để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả. Những kiến thức này sẽ bị mất đi khi các thành viên chủ chốt rời nhóm.
Cách tránh khỏi “cái chết” bởi tái cơ cấu là đặt ra một tiêu chuẩn cao cho việc tái cơ cấu và chỉ sử dụng nó khi không còn cách nào khác. Khi tái cơ cấu là điều không thể tránh khỏi, việc giữ nguyên những “người dẫn đầu dự án” sẽ giúp bảo toàn kiến thức và duy trì ít nhất một phần sự ổn định.
Một giải pháp khác là khuyến khích đội ngũ tài liệu hóa tốt và chia sẻ thông tin thường xuyên (trên Slack, trong các buổi họp toàn công ty, và trong các buổi đánh giá sản phẩm).
Kết luận: Sự ổn định là nền tảng của tiến bộ
Các nhóm tăng trưởng cần linh hoạt và nhanh nhạy, nhưng cũng có giới hạn. Sự tự hủy hoại bắt đầu khi nền tảng ổn định bị phá vỡ.
Khi tôi hỏi những người theo dõi Twitter của mình về các biểu hiện tự hủy hoại, hơn 50 người đã chia sẻ trải nghiệm của họ.
Những câu trả lời phổ biến nhất:
- Đuổi theo những mục tiêu mới sáng bóng
- Quá nhiều cuộc họp
- Lãng phí thời gian vào những việc không quan trọng
- Chấp nhận giới hạn quá nhanh
- Quản lý các bên liên quan yếu kém
- Chọn lọc dữ liệu
- Làm việc theo nhóm biệt lập
- Tự kiêu
- Theo đuổi sự hoàn hảo quá mức
- Tư duy lười biếng
Đôi khi, việc xác định điều gì không nên làm còn quan trọng hơn cả việc biết điều gì nên làm.
